采购降本，为什么越降越贵

老孟是采购经理，今年的考核指标是降本。他把几家供应商的报价压了一遍，单价平均降了五个点，报表很好看。可到了年底一算，公司的采购总支出并没有降，反而多了。

问题出在“单价”之外：便宜的五金件不良率高，生产线停了几次；新供应商账期短，资金占用增加；小批量采购运费高，仓库还多了一堆呆滞料。单价降了，总成本升了。

采购成本，不止是价格

一箱物料从下单到入库，成本包括单价、运费、关税、检验、不良返工、库存资金占用、供应商交期风险。只比单价，等于只看冰山一角。

老孟后来把每个供应商的总成本拆开：单价、运费、账期、不良率、交期准时率。算完发现，某家报价高 3% 的供应商，综合成本反而低，因为不良率低、交期稳。

采购降本最容易踩的坑，是把价格压到供应商没有利润，然后供应商在材料或工艺上找回来。短期看不出来，长期就是客诉、返工和品牌损失。

老孟现在会看供应商的报价结构，哪些是材料、哪些是加工、哪些是物流。压价可以压不合理部分，但不能压到对方无法交付。

为了拿到更低的单价，采购往往一次买更多，结果库存增加、资金占用、呆滞风险上升。真正的降本，要结合库存周转和销售预测，而不是只看采购单价。

老孟现在会和销售、仓库一起看月度需求，把“多买一点”的成本算进去。有时候少买一点、贵一点，反而更划算。

降本指标如果只考核采购单价，采购就会把压力转给供应商，最后由质量、交期和库存来买单。考核口径不改，降本很难真正落地。

采购降本，不是把价格压到最低，而是把总成本算到最清。单价、质量、交期、账期、库存，少算一项，降本就可能变成增本。

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